Coraz więcej przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości czy branży, stara się eksponować swoją kulturę organizacyjną – zbiór wartości i zasad, z którymi chcą być kojarzone. Buduje to pozytywny wizerunek firmy i stanowi skuteczne narzędzie marketingowe. Jednak stworzenie kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż tylko sformułowania odpowiednich haseł. – To proces złożony, wieloetapowy, angażujący cały zespół, od kadry zarządzającej po pracowników operacyjnych – mówi Tomasz Bereźnicki, prezes DPC Polska.
Wiele osób kulturą organizacyjną nazywa siatkę pozytywnych skojarzeń z daną marką, decydującą o jej sukcesie i pozycji na rynku. Akcentowanie takich wartości jak: wysoki standard pracy, zespołowość czy proklienckość z pewnością wiąże konsumentów z deklarującą je firmą. To jednak tylko element szerszej całości. – Aspekt wizerunkowy jest pochodną zmian strukturalnych wdrażanych w organizacji, wymagających konsekwencji i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Podstawowym celem jest usprawnienie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa oraz ciągłe doskonalenie– mówi Tomasz Bereźnicki. Wskazuje również na podejście wykorzystywane przez ekspertów DPC we wdrażaniu Strategii Lean w przedsiębiorstwach. Służy ono budowie trwałej i efektywnej kultury organizacyjnej.
Po pierwsze – refleksja strategiczna
Budowę kultury organizacyjnej należy rozpocząć od zdefiniowania wizji, misji oraz strategicznych celów i wartości przedsiębiorstwa. Na tym etapie kluczową rolę ogrywa kadra zarządzająca najwyższego szczebla – prezesi, CEO’s, członkowie rad nadzorczych. – Podczas pierwszego spotkania nasi eksperci zadają pozornie proste pytanie: – Jak wyobrażacie sobie rozwój firmy w perspektywie kolejnych lat? – mówi Piotr Rybotycki, Partner w DPC Polska. – Bardzo często spotykamy się ze skrajnie różnymi odpowiedziami. To naturalne, gdyż szefowie poszczególnych obszarów czy nawet wspólnicy koncentrują się na problemach i wyzwaniach najistotniejszych z ich własnego, subiektywnego punktu widzenia. Naszym zadaniem jest skłonienie do następującej refleksji: co leży w długofalowym interesie organizacji jako całości? – dodaje. Dopiero przewartościowanie myślenia kadry zarządzającej i wspólne zdefiniowanie podstawowych celów strategicznych organizacji pozwala na określenie odpowiednich wartości budujących tożsamość przedsiębiorstwa. – Porozumienie na szczeblu kierowniczym jest warunkiem koniecznym w procesie wdrażania Strategii Lean. To właśnie kadra zarządzająca przekazuje przyjętą strategię niższym szczeblom organizacji. Wymaga to opracowania spójnej i czytelnej wizji proponowanych zmian tak, aby każdy pracownik potrafił określić cele, które mają zostać osiągnięte– mówi Tomasz Bereźnicki.
Po drugie – pełne zaangażowanie
Drugi etap budowania kultury organizacyjnej dotyczy podstawowego szczebla każdej organizacji, czyli pracowników operacyjnych. –– Zasadnicze znaczenie ma tutaj właściwe komunikowanie celów, misji i wizji nakreślonych przez kadrę zarządzającą. Wszyscy pracownicy powinni zostać w pełni poinformowani o wdrażanych zmianach. Istotną rolę w tym zakresie mają czytelne wizualizacje w postaci plakatów, biuletynów czy wewnętrznego mailingu. Należy unikać generowania skomplikowanej dokumentacji strategicznej, stawiając na jak najprostsze formy komunikacji – mówi Piotr Rybotycki. Zrozumieniu celowości wdrażanych zmian i rozwianiu ewentualnych obaw z nimi związanych służą spotkania i rozmowy pracowników z bezpośrednimi przełożonymi. – W praktyce wygląda to następująco: prezes firmy komunikuje zmiany dyrektorom, oni – team leaderom, ci zaś – pracownikom operacyjnym. Dzięki temu informacja dociera bezpośrednio do każdej osoby w przedsiębiorstwie w formie umożliwiającej wyjaśnienie wszystkich kwestii czy wątpliwości – dodaje Partner w DPC Polska.
Budowaniu kultury organizacyjnej w ramach wdrażania Strategii Lean sprzyjają gry symulacyjne (Lean Games), przygotowywane dla pracowników operacyjnych. Zadaniem „grywalizacji” jest skłonienie zespołu do współdziałania, podejmowania się coraz bardziej ambitnych celów, kwestionowania status quo i szukania niekonwencjonalnych rozwiązań. – Cel jest prosty: uświadomienie pracownikom operacyjnym, że poprawa efektywności ich pracy zależy od przyjęcia nowej perspektywy – postrzegania danego przedsiębiorstwa jako całości, dążenia do optymalizacji nie tylko własnych działań, ale całego procesu. A to wymaga chęci ciągłego doskonalenia swoich umiejętności i odwagi wskazywania tych elementów funkcjonowania organizacji, które wymagają korekty – podkreśla Tomasz Bereźnicki.
Prezes DPC przyznaje, że Lean Games mają również za zadanie budowanie „ducha” zespołu. – Zazwyczaj rozpoczynamy pracę w przedsiębiorstwie posiadającym już pewien bagaż doświadczeń i siatkę relacji pomiędzy pracownikami. Nie zawsze atmosfera w zespole jest dobra, a warunkiem koniecznym do osiągnięcia celów strategicznych jest zgodne współdziałanie wszystkich działów firmy i ich pracowników. Dlatego też staramy się, aby podczas gry symulacyjnej następowała integracja całej grupy przy okazji realizowania ambitnych zadań. To buduje zaufanie i wiarę zespołu we własne możliwości – dodaje.
Po trzecie – rób to, co deklarujesz
Kultura organizacyjna wymaga wiarygodności – to znaczy konsekwentnego przestrzegania przyjętych zasad i wartości. Opiera się ono na pracy organicznej, etapowym osiąganiu wyznaczonych celów i standardów. W praktyce często trudne okazuje się zbudowanie np. kultury dyscypliny, gdzie konsekwentnie realizujemy ustalone założenia w zespole. – Pomocne okazują się podstawowe narzędzia leanowe, np. takie jak 5S, czyli metoda poprawiająca organizację miejsca pracy i wpływająca na bezpieczeństwo pracownika przy wykonywaniu określonych czynności – mówi Piotr Rybotycki. – Nieocenioną wartość ma również opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania efektywnością. Jego celem jest mierzenie efektywności pracy w oparciu o stałe wskaźniki. Bez tego nie można określić ewentualnych odchyleń od przyjętych standardów i identyfikować problemów rzutujących na cały proces produkcyjny.
Ekspert DPC Polska przyznaje, że często spotyka się z obawami pracowników operacyjnych dotyczącymi systemu zarządzania efektywnością. Pojawiają się wątpliwości, czy stały monitoring ich pracy nie oznacza typowania członków załogi do zwolnienia. Piotr Rybotycki podkreśla, że to błędne wyobrażenie. – Nie mierzymy efektywności konkretnych osób, mierzymy procesy. Nie szukamy najlepszych i najgorszych pracowników, ale odchyleń od przyjętych standardów. Po ich zidentyfikowaniu rekomendujemy konkretne działania z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i efektywności całego przedsiębiorstwa – przekonuje.
Kultura organizacyjna to synteza ambitnych celów strategicznych, ich skutecznego komunikowania oraz pracy zespołowej. Budowa indywidualnej, silnej kultury organizacji nie tylko umacniania pozytywny wizerunek firmy, ale również wpływa na efektywność, jakość i bezpieczeństwo pracy.
